文档打开，首先映入眼帘的是丽梅集团标准格式的页眉页脚，以及正式的项目文件编号。正文部分，用的是标准的商业报告语言，措辞严谨，逻辑清晰，但对她而言，不啻于天书。
“为适应集团业务快速增长及数字化转型战略需求，提升后台支持部门运营效率，降低隐性成本，优化员工体验，特设立‘行政流程优化试点项目’。项目旨在通过对现有核心行政流程（如：办公用品采购与领用、会议室预定与管理、差旅报销审批、文件档案流转等）进行系统性诊断、分析与重新设计，引入精益管理思想与数字化工具，探索可复制、可推广的流程优化模式……”
“系统性诊断”、“精益管理”、“数字化工具”、“可复制模式”……这些词汇，每一个都认识，但组合在一起，却构成了一个她完全无法理解、更遑论参与的宏大世界。她所熟悉的，是“填写采购申请单”、“核对会议室预订表”、“粘贴报销发票”、“归档文件”，是这些流程中最末端、最被动执行的一环。而现在，却要她去“诊断”、“分析”、“重新设计”整个流程？就像一个只会拧螺丝的工人，突然被要求设计并改进整条生产线。
她强迫自己继续往下看。文档列出了项目的“高层级目标”：效率提升20%，成本降低15%，员工满意度提高……一串串冰冷的百分比，像一道道遥不可及的天堑。而她的“初步调研任务”，在文档末尾被一句话带过：“……需由指定人员完成试点范围内流程现状的初步摸排与痛点收集，为后续深入分析提供基础素材。”
“指定人员”……“初步摸排”……“痛点收集”……“基础素材”……
这些词，听起来似乎比“诊断设计”要温和一些，但结合林薇单独发来的“任务书”，她知道，绝没有那么简单。
她点开第三个附件——“初步调研任务书.docx”。
这份文档详细得多，也残酷得多。
任务目标：在两周内，完成对试点范围内（包括行政部、人事部、财务部基础支持模块、IT服务台等四个部门）至少三个核心行政流程（可从列表中选择，也可自荐其他重点流程）的现状摸底，需形成包含以下要素的初步调研报告：
1. 流程现状图：清晰绘制所选流程的当前运作步骤、参与角色、流转节点、关键表单及系统。
2. 痛点与问题清单：基于对流程参与者的访谈、观察及数据分析，系统梳理流程中存在的效率低下、成本浪费、员工抱怨、风险
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