投影，将PPT投到幕布上。她尽量让自己的声音清晰、平缓，从项目背景、调研方法简述开始，逐步切入到对五家样本店运营效率的初步数据分析，指出了客流峰值与人力匹配度、货品周转率与采购计划、以及社区服务功能利用率等几个可能存在优化空间的方向。
她讲的时候，吴启明大部分时间看着投影幕布，手指偶尔在桌面上轻轻敲点，看不出什么情绪。刘主管在认真记录。王经理则显得有些心不在焉，时不时看看手机。
讲到货品周转与采购计划关联性分析的部分时，吴启明忽然开口打断：“等一下。你这里说的‘A类商品周转天数优于行业平均水平15%’，这个行业数据是哪来的？统计口径是什么？包含我们这种百平米左右的社区店吗？”
沈曼心里一紧，面上保持镇定，切换到数据附录页面：“吴总，这个数据主要参考了连锁经营协会去年发布的《社区零售业态效率报告》，以及几家已上市的区域性社区超市公开披露的均值。统计口径是统一的，包含50-150平米的社区店。具体来源和样本说明，在材料最后一页有详细标注。”
吴启明不置可否，示意她继续。
沈曼稳了稳心神，继续往下讲。当提到“社区增值服务（如代收快递、简易早餐）的投入产出比有待提升”时，一直没怎么说话的王经理抬起头，皱了皱眉：“这个服务当初是公司为了提升顾客黏性设的，本身就没指望它直接赚多少钱。你们用单纯的财务回报去衡量，是不是有点太片面了？社区超市，口碑和便利性有时候比那点利润更重要。”
这个问题有点尖锐，也带点情绪。沈曼快速思考了一下，回答道：“王经理您说得对，社区服务的价值确实不能完全用短期财务回报衡量。我们这里的分析，初衷是想探讨在现有服务内容的基础上，是否有可能通过一些细微的调整——比如优化服务时间、结合高频商品做交叉推荐、或者更精准地了解本社区顾客对哪些附加服务需求最高——来提升这些服务的利用效率，从而间接降低其单位运营成本，或者让它更好地带动核心商品的销售。目的是让好的服务能更可持续地开展下去，而不是取消它们。”
她回答得尽量周全，既认可了对方的观点，又把话题引向了如何“优化”而非“否定”。王经理听了，脸色稍霁，没再说什么。
初步沟通进行了大约四十分钟。沈曼讲完后，吴启明问了几个关于数据交叉验证方法和后续可能调研深度的技术性问题，沈曼依据准备的材料一一作答。最后，吴
本章未完，请点击下一页继续阅读！